Das Produktivitäts-Paradox

Article 2 in our series Executives’ Perspectives on Digital Transformation

Investitionen in IT-Lösungen, einschließlich Engineering-Tools und Methoden wie CAD und PLM, wurden ursprünglich hauptsächlich mit dem Ziel getätigt, Effizienz und Produktivität im Engineering zu steigern. Ebenso zielten Initiativen in anderen Bereichen der Wertschöpfungskette, wie etwa Programme zur Kostensenkung, auf die gleiche Zielsetzung ab. Trotzdem scheint trotz zunehmender Investitionen, besonders in IT und Engineering, die gesamtwirtschaftliche Produktivität stagniert oder ein Plateau erreicht zu haben.

Dieses Phänomen wird allgemein als Produktivitäts-Paradox bezeichnet. Laut einer aktuellen Studie der Europäischen Zentralbank ist es weitgehend nutzlos, allein durch Engineering-Optimierungen weiter Produktivitätsgewinne zu erzwingen, da ein Großteil des Produktivitäts-Potenzials, das durch neue Engineering-Tools entsteht, irgendwo anders im System absorbiert wird.

Die Effizienz-Illusion im modernen Engineering

Unser vorheriger Blogbeitrag zeigte, dass moderne Engineering-Tools und -Methoden die Produktivität dramatisch verbessern können. Dennoch hat die Gesamtproduktivität in den meisten westlichen Volkswirtschaften kaum zugenommen. Das wirft eine zentrale Frage auf: Warum?

Eine plausible Erklärung könnte in der gestiegenen Komplexität von Produkten und Prozessen liegen. Mit zunehmender Komplexität steigen Risiken, die durch aufwendige Risiko-Minderungsprozesse adressiert werden müssen, was wiederum Organisationen verlangsamt.

Angesichts wachsender Komplexität scheinen Geschwindigkeit und Agilität verloren gegangene Fähigkeiten zu sein. Gleichzeitig können zu schnelle Entscheidungen zu Fehlern oder Kurzsichtigkeit führen. Wenn die Alternative darin besteht, durch mangelnde Reaktionsgeschwindigkeit Umsatz zu verlieren oder durch falsche Entscheidungen die Rentabilität zu gefährden, scheinen viele Unternehmen zwischen zwei schwierigen Optionen gefangen zu sein.

Industrie 4.0: Wendepunkt oder verpasste Chance?

Im Lichte dessen könnte man argumentieren, dass Industrie 4.0 – obwohl es eher ein politischer Begriff als ein unmittelbar umsetzbares Konzept zu Beginn war – zum richtigen Zeitpunkt kam. Es vereint digitale Transformation, Vernetzung, IoT, Big Data und autonome Systeme mit traditionellen Stärken der europäischen Fertigung wie Marktflexibilität, individuellen Kundenlösungen und serviceorientierten Geschäftsmodellen.

Für viele Unternehmen war der Ruf nach einer „vierten industriellen Revolution“ jedoch eher mit mehr Fragen als mit Antworten verbunden. Ein Grund dafür ist, dass viele Firmen eher auf greifbare, kurzfristige Initiativen wie Prozessoptimierung und Preiswettbewerbsfähigkeit fokussiert waren, statt langfristige, weniger greifbare Ziele wie die Transformation der Betriebs- und Innovationsweise zu verfolgen. Zudem stellte Industrie 4.0 eine grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells dar, ohne klar aufzuzeigen, wie ein solch komplexer Wandel praktisch umzusetzen wäre.

Zwei Dinge, die wir heute verstehen:

1. Die alleinige Fokussierung auf Produktivitäts- und Effizienzsteigerung kann nicht als Strategie zur Zukunftssicherung industrieller Fertigung betrachtet werden.
2. Bestehende Methoden zur Unterstützung von Entscheidungen und Prozessen sind nicht ausreichend, um Unsicherheiten und Komplexitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu bewältigen.

Welche Lösung wäre denkbar und warum sollten wir uns dafür die IT ansehen?

In den letzten Jahrzehnten hat die Zusammenarbeit der Ingenieurdisziplinen an Bedeutung gewonnen. Die zunehmende Rolle der Software in Produkten hat zur Entwicklung von Methoden geführt, die eine synchronisierte Produktentwicklung in den Bereichen Maschinenbau, Elektronik und Software ermöglichen.

MBSE als möglicher Lösungsansatz

Der Schlüssel liegt in der Verwendung von Modellen, die zunehmend Dokumente oder dokumentähnliche Informationen ersetzen. Ein modellzentrierter Ansatz ermöglicht es allen am Produkt Beteiligten, Abhängigkeiten zu verstehen und Entscheidungen im Kontext ihrer möglichen Auswirkungen zu treffen. MBSE könnte im Zentrum der digitalen Transformation der entscheidende Wegbereiter sein.

Ausblick: Von Japans digitaler Transformation lernen

Die Forderung nach einem modellorientierten, digital integrierten Ansatz ist klar, doch wie lässt sich dieser in die Praxis umsetzen? Das japanische Ministerium für Wirtschaft, Handel und Industrie (METI) bietet mit seiner nationalen Strategie zur digitalen Transformation (DX) ein interessantes Beispiel.

Im nächsten Artikel untersucht Yasuo Ueno, wie die METI-Initiative darauf abzielt, dynamische Fähigkeiten aufzubauen, die Herstellern dabei helfen, Komplexität zu bewältigen und sie in einen strategischen Vorteil zu verwandeln.

Kann dieser politisch motivierte Ansatz wertvolle Lehren für Europa bieten?